9月26日下午，上市公司南国置业（）发布公告称，“因目前宏观环境变化等原因“，终止吸收合并中国电建地产集团有限公司的重大资产重组方案。电建地产节课南国置业整体上市之路遭遇重大挫折。
南国置业，民营企业到央企控股的16年曲折之路
南国置业股份有限公司（简称：南国置业或公司）成立于年，是湖北京山人许晓明从深圳回武汉创办的房地产企业。
许晓明年7月毕业于人民银行研究生班，在深圳人民银行工作期间参与起草了中国证券市场早期的规划、设计、制度建设，后来他加盟深圳宝安集团，涉足实业和房地产业。在深圳工作积累的经验和人脉为他后来回汉创办南国置业打下了坚实的基础。
年前后，搬迁后的武汉南湖机场旧址开始了大规模的商业开发，主导其中的正是许晓明的老东家宝安集团。宝安花园的开发十分成功，一时红遍武汉全城。而南国置业设法在宝安花园旁边拿到一块住宅用地，开发成了南国置业第一个房地产项目“中央花园”。
也许是看中了当时武汉商品房市场的火爆，南国置业在武汉硚口区开发“南国·大武汉家装”项目，主打建材和家装销售，正式进军商业地产。
-年南国置业实现收入15亿元，俨然成为武汉房地产界一匹黑马。年，南国置业成为地产行业IPO重启后首家上市的商业地产公司。许晓明也一跃成为当年的湖北首富。
南国置业上市之后专注于商业地产开发，-年相继在武汉南湖、后湖、襄阳、荆州启动多个“大家装”项目。而商业地产重运营、轻销售，对房地产公司资金占压非常严重。南国没有涉及的住宅开发业务却在年之后走出了一波高潮。专注于商业地产的南国置业遗憾错过。
年，南国置业资金短缺的问题已经十分严重，账面16亿现金甚至无法覆盖短期负债与税费。为了保全公司，许晓明不得不“卖身求存”。
年11月，许晓明与其兄长许贤明，向中国电建地产前身——中国水电地产公司间接转让公司29.75%的股份，转让完成后，中国水电地产成为南国置业的第二大股东。
也许是看清了央企的雄厚实力并非南国可以媲美，年5月许晓明放弃其所持有的占公司总股本15%股份的表决权，并认可水电地产拥有公司的实际控制权。
年4月，更名后的电建地产实施对南国置业的部分要约收购，收购数量1.1亿股，正式成为南国置业第一大股东。
南国置业完成了从民营企业到央企子公司的身份转变。
电建地产，央企身份难解增速缓慢难题
电建地产前身是中国水利水电第二工程局下属的房地产企业，年央企开始一系列整合与合并，中国水利水电工程总公司变更为中国水利水电建设集团公司，年中国水电整合成立中国电建，水电地产名字变成电建地产。电建地产是国务院国资委核定的首批16家主营房地产开发与经营业务的中央企业之一。
然而，虽然身为央企子公司，手握中国电建体系内各类资源，电建地产的发展一直难以称得上令人满意。
年电建地产将南国置业纳入合并范围后，营业收入从年的27亿元迅速增长到73亿元，增幅1.7倍。但是再次实现营业收入“翻倍”，电建地产却用了3年时间。
截至年末，电建地产加上南国置业的合并营业收入刚刚超过亿元。这一成绩刚刚可以摸到“中国房地产百强”的边，与电建地产提出的销售千亿目标相距甚远。
“三道红线”重压之下，电建地产未来发展何去何从
年在疫情的冲击下，南国置业艰难扭亏为盈。因此当年6月南国置业公告将整体吸收合并电建地产，上市公司将成为电建集团下属涵盖住宅地产与商业地产的唯一专业化房地产业务平台时。市场一度非常看好此庄交易，南国置业次日逆市涨停。
市场热捧的同时，中国电建也对此次并购进行了业绩承诺：电建地产在整个业绩承诺期间(年-年)内累积合计实现的扣除非经常性损益后的税后净利润不低于28.26亿元。相反，如果电建地产在承诺期间累计实现利润小于累计承诺利润，则中国电建、中电建建筑应按照协议约定履行业绩补偿义务。
业绩承诺要求，电建地产在四年时间内累计实现扣非净利润超28.26亿元。也就是说，平均到每一年，电建地产的扣非净利润将不低于7.亿元。
而事实上，从年开始电建地产的利润就开始走“下坡路”，净利润从最高峰的12.48亿元一路下滑到年的5.10亿元，年半年净利润甚至出现亏损。
在“三道红线”、“房住不炒”的政策重压下，电建地产想要完成资产重组要求的业绩承诺显然并非易事。
根据公开数据，南国置业剔除预收款后的资产负债率为78.7%，净负债率为50.5%，现金短债比为2.44。年中期指标一项超阈值，位于“黄档”行列。
电建地产的情况也不容乐观。截至年上半年末，电建地产剔除预收款后的资产负债率同样超过70%。为了降低杠杆，电建地产发行了50亿元左右的永续债券，若剔除这部分权益性融资，其净负债率直逼%，也超过了%的红线。按照规定，电建地产两项指标超标，直接落入“橙色”区域，财务状况紧张程度更甚于南国置业。
从大趋势来看，房地产将逐步回归居住属性，赋予房地产的投资、教育等各类功能也将逐步消失。从这个角度来说，电建地产在房地产领域本来就不是领先者，南国置业在商业地产领域也紧紧处于中游。一个不是“强强联合”的重组方案，如果不能实现“1+12”的效应，还需要承担业绩负担，那么选择取消重组，对电建地产未必不是更好的选择。